Gerenciamento bom em projetos ruins

por Onevair Ferrari em 22.06.2015

Dizer que não existem projetos ruins, mas sim gerentes incompetentes pode ser uma boa frase de efeito – às vezes motivacional, outras vezes detratora – mas a verdade é que um dos maiores desafios do Gerente de Projetos é gerenciar projetos que tem pouca chance de dar certo. Prazos impossíveis, falta de recursos, orçamento insuficiente, escopo instável, cliente inseguro, patrocinador distante, stakeholders resistentes, equipe desmotivada, fornecedores inadimplentes e ambiente hostil são apenas alguns dos fatores que contribuem para tal situação.

Se por um lado gerenciar projetos é um trabalho encantador para quem gosta de desafios, o fato de não ter participado da escolha do projeto, do estudo de viabilidade, do business case ou da proposta que deu origem ao projeto – o que não é raro – impõe ao Gerente de Projetos uma fragilidade típica de um blind date. É muito comum acontecer também que, ao ser convidado, contratado, alocado ou convocado para o projeto o Gerente de Projetos não tenha muitos detalhes sobre o projeto. Em alguns tipos de projeto há um período de transição, quando pode ocorrer um pré-planejamento, com o recálculo das estimativas que serviram de base para a aprovação do projeto. Em outros tipos de projetos, porém, isso não acontece e, para agravar, nem sempre existe a possibilidade de não “entrar” num projeto ruim.

Uma vez “dentro” de um projeto ruim, o Gerente de Projetos passa a ser o Gerente do Projeto e cabe a ele assegurar que o patrocinador e a sua organização reconheçam as condições adversas do projeto. É o momento de estabelecer as bases de atuação do Gerente do Projeto em relação àquele projeto. Nestas situações é importante que fique claro quais serão as metas intermediárias e o objetivo final a ser alcançado, separando o idealizado do realista. Esta não é uma tarefa fácil sob o ponto de vista político, já que com este esclarecimento, o Gerente do Projeto pode gerar a exposição daqueles que participaram das etapas anteriores de estudo de viabilidade, business case ou proposta que deram origem ao projeto.

Feito o necessário alinhamento com a organização, o patrocinador e, por vezes, também com o cliente do projeto, a missão do Gerente do Projeto passa a ser cumprir as metas estabelecidas e trabalhar para reverter a situação adversa do projeto. Para isso, muitas vezes, a instabilidade de escopo, por exemplo, normalmente indesejável, passa a ser algo que pode justificar uma extensão de prazos ou um acréscimo de orçamento. Ter um patrocinador distante, muito ausente, que não participa do projeto, embora indesejável, pode levar o Gerente do Projeto a ter acesso a outros elementos da alta administração da sua organização, eventualmente até mais úteis ao projeto que o próprio patrocinador. Outras vezes, a insegurança do cliente pode favorecer a tomada de decisões que permitam metodologias de execução e utilização de recursos que facilitem os trabalhos, gerando o mesmo produto final do projeto. É aí que entram o conhecimento, a experiência e a sabedoria do Gerente do Projeto.

Em mais de 30 anos de trabalho em projetos, vi vários projetos ruins serem convertidos graças à competência do gerente e da equipe do projeto ou ainda graças a ocorrências externas bem aproveitadas que impactaram positivamente o projeto. Mas já vi também gerentes e equipes competentes sucumbirem a projetos ruins, mesmo depois de um arsenal de tentativas de conversão.

Se esgotadas as tratativas o projeto continuar problemático, resta lembrar que a função de Gerente do Projeto é tão temporária quanto o projeto. Afinal, gerenciar projetos é um trabalho cíclico – feito de ciclos de projetos – e, portanto, renovador, que permite muitos aprendizados, tanto com os acertos quanto com os desacertos de cada projeto.

Onevair Ferrari, DSc, MSc, PMP é professor, consultor, palestrante, coach em Gerenciamento de Projetos e diretor da Nexor.
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