A função de Gerente de Projetos requer que seu protagonista atue como representante da sua organização frente ao cliente e, simultaneamente, como representante do cliente frente à sua organização. Pode parecer ambíguo, mas logo se percebe que esta função serve, em última análise, ao projeto e seu maior compromisso é para com os objetivos do projeto.

Muitas vezes o Gerente do Projeto tem que defender os interesses da sua organização frente ao cliente, ao financiador e a stakeholders externos, para manter a viabilidade das metas da sua organização em relação ao projeto. Outras vezes, porém, o Gerente do Projeto tem que defender os interesses do cliente junto à equipe do projeto, ao patrocinador, ao financiador e outros stakeholders, para conseguir as decisões necessárias, os recursos necessários e as ações necessárias à satisfação do cliente.

Mas o principal stakeholder é sempre o cliente do projeto. É para ele que o projeto é realizado e atender às suas necessidades é a razão de ser do projeto e do produto que o projeto vai gerar. Neste sentido, compreender suas necessidades, anseios e expectativas é um trabalho constante do Gerente do Projeto e de sua equipe.

As características do cliente do projeto dependem muito do contexto e das organizações envolvidas, mas objetivamente, pode-se resumir seu perfil em três tipologias básicas:

Cliente que sabe o que quer: este é o cliente mais fácil de conviver no projeto, desde que esteja claro o quê exatamente ele espera do projeto, com requisitos bem especificados, coerentes com os prazos, custos e recursos disponíveis para o projeto. A maior dificuldade com este tipo de cliente é administrar sua ansiedade e demonstrar que para gerar o resultado que ele define bem, é necessário desenvolver um conjunto de trabalhos – escopo do projeto – com prazos, recursos e custos decorrentes.

Cliente que não sabe o que quer: este é o cliente que precisa de ajuda para construir os requisitos do projeto e do produto a ser gerado que efetivamente atenda a necessidade. Nesta tipologia incluem-se tanto os clientes abertos a contribuições, quanto aqueles que se mantém apartados, tentando definir sozinhos, muitas vezes às custas de experimentações e mudanças. Enquanto os clientes abertos tendem a migrar para a primeira tipologia, os clientes apartados correm o risco de se transformar na terceira tipologia a seguir.

Cliente que pensa que sabe o que quer: este é o cliente que demanda mais atenção e cuidado. A equipe do projeto precisa empenhar-se ainda mais para compreender bem a necessidade que gerou o projeto, a solução que o cliente idealizou, a eficácia da solução e, se constatado que esta solução não atenderá plenamente a necessidade, propor nova solução. Geralmente o mais difícil com este tipo de cliente é conseguir que reconheça que a sua solução inicial não era adequada e que concorde com a nova solução. Isto pode consumir tempo, recursos e implicar em conflitos e desgaste.

Administrar o cliente do projeto faz parte do ofício de gerenciar projetos. Quanto mais exigente for o cliente do projeto, maior o esforço da equipe do projeto para atingir sua satisfação. Neste processo, o cliente pode ser capaz de muitas malvadezas. Por isso, meu malvado favorito em projetos é o cliente exigente.