Superar a expectativa do cliente é algo admirável. Nas tentativas de seguir este objetivo, porém, frequentemente são gastos recursos não previstos no orçamento do projeto. Aí surge a inevitável questão: quem paga os esforços e recursos dedicados a superar a expectativa do cliente?

Em alguns casos, a empresa que realiza o projeto assume estes custos extraordinários, em prol de um relacionamento melhor com o cliente do projeto, geralmente visando a conversão de outras oportunidades do pipeline de projetos do cliente. Bancar estes esforços e recursos pode ainda ter como objetivo compensar máculas passadas, numa tentativa de “limpar a barra” com o cliente.

Em outros casos, ao perceber o aumento de custos, a empresa que realiza o projeto apresenta a conta ao cliente, às vezes antes, outras durante ou ainda depois dos gastos correspondentes. Nestes momentos o que ocorre com maior freqüência é o cliente não reconhecer estes custos como sendo de sua responsabilidade. Assim fica instaurado um conflito ou, no mínimo, uma situação de desgaste. Justamente o inverso do desejado.

O que fazer então para não ter este tiro pela culatra? Como deixar o cliente satisfeito sem incorrer em goldplating? O caminho é identificar claramente como pode ser alcançada a satisfação do cliente do projeto. E a satisfação do cliente é atingida por meio de 3 pontos fundamentais:

Conformidade ao Especificado: os deliverables e o produto final do projeto devem estar em conformidade às especificações do cliente. Neste sentido, ao contrário do que muitas vezes se pensa, quanto mais detalhada a especificação do cliente (SOW), mais fácil evitar frustração e, quanto mais genéricas as especificações (SOR ou SOO) maior a chance de não corresponder às expectativas. Portanto um dos trabalhos do Gerente do Projeto é justamente transformar as expectativas do cliente em especificações claras, detalhadas e validadas, progressivamente ao longo do projeto.

Cumprimento dos Prazos e Custos Acordados: a prontificação dos deliverables e do produto do projeto dentro dos prazos parciais e do prazo final, bem como dentro dos custos acordados com o cliente do projeto é condição necessária, mas não suficiente, para sua satisfação. Este ponto tem também implicações dentro da empresa que realiza o projeto – nem sempre a mesma empresa cliente do projeto – podendo inclusive afetar seus objetivos de negócio.

Adequação ao Uso: o produto do projeto deve satisfazer a necessidade para a qual o projeto foi criado. Isto está relacionado à capacidade do cliente de especificar adequadamente os deliverables e o produto final do projeto. Como nem sempre o cliente tem esta capacidade, dependendo da forma como contrata o projeto, o Gerente do Projeto deve estar sempre atento para que o produto final a ser gerado pelo projeto vai efetivamente se prestar ao uso que o cliente pretende fazer, de modo a atender plenamente a necessidade que deu origem ao projeto.

Este terceiro ponto talvez seja o menos tratado, mas é o mais crítico, visto que, muitas vezes, o próprio cliente não explorou completamente a necessidade a ser atendida pelo projeto ou ainda não reconhece sua incapacidade de especificar adequadamente o produto a ser gerado pelo projeto.

O cuidado do Gerente do Projeto para com a adequação ao uso pode levar a um transbordamento do escopo original do projeto, com reflexos sobre os prazos e custos. Cabe então a ele identificar os esforços e recursos necessários, estimar os prazos, orçar detalhadamente os custos relacionados e, se for o caso, discutir com o patrocinador do projeto quem assumirá estes custos.

Antes, portanto, de se propor a superar as expectativas do cliente, o Gerente do Projeto deve se concentrar em alcançar a satisfação do cliente, fazendo o que foi contratado, atendendo os 3 pontos destacados acima e respeitando sempre a Lei de Baloo: Necessário, somente o necessário, o extraordinário é demais.